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2019 | 企业生存之道

添加时间:2018-12-26

        2018年让太 多的企业大起大落,年初时 的雄心勃勃到了年末时已经消磨殆尽,剩下的,只是对 于未来的雾里看花。互联网 时代已经充满了不确定性,而这一年的内需乏力、中美贸易战、金融去杠杆、资本寒冬、人口红利持续消失……又放大 了这种不确定性。
        2019年,不确定 性的浪潮会让很多企业举步维艰。逆流之下,它们该何去何从?
        由于长 期在商业一线与企业贴身肉搏,我有机 会感受到企业家们的焦虑、拼搏与守望。带着这 些有温度的信息,基于我 对商业逻辑的认知(尽管这 种认知可能有限),在这里 为企业家们给出几个建议。希望即 将经历阵痛的企业能够在危机中打开新的局面,破茧而出,涅槃重生。
        1、“稳健”是第一行动原则,“风口”越来越少,“井口”越来越多
        在经济 增长放缓的趋势下,“稳健”是第一行动原则。我建议企业:
        第一,收缩非 相关多元化投资。在整体 经济增速放缓的前提下,投资回 报率一定也是下行的,四面出 击的非相关多元化投资也跳不出这种宿命。过去,企业这 样做是在抢风口、做套利。但现在,“风口”越来越少,“井口”越来越多,吹不上去没问题,别掉下去才能保命。
        第二、扩大“主赛道”经营优势。当企业 放弃了非相关多元化的套利,就一定 要在有把握的主赛道上扩大优势,做到极致。一个市 场的规模由两个要素组成——客户数量和客单价格。
        不要单单追求“客户数量”,而要追求“有效客户数量”。如果一 个客群的复购率不高,说明粘性不强,他们从产品中的“获得感”不足,你的产品再好,可能也不适合他们。而获取 和维系这类客群需要大量成本,他们还 随时有可能离开,所以,应该坚决放弃这些“幻象”。
        由此,企业应 将精力聚焦于真正的“有效客群”,全力提 升有效客群的体验。这直接反映在“客单价格”的提升上,用另一 种更靠谱的方式做大规模。具体的做法,要么是 推动单客的多样产品购买,要么是 从产品升维到服务,从服务 升维到解决方案。无论哪种方法,都是在 增加主赛道的把握。要做到什么程度呢?用我经 常辅导企业家的一个模型来给出建议——基于对 细分用户群的深度理解,基于你 的核心竞争力提供解决方案,确保其 他竞争对手进到你的赛道就会死!
        2、坚信“创新为王”,奖励创新者,清算抄 袭者的时代到了
        过去,我们是山寨大国,对知识 产权的保护处于较低水平,商业风 气也是笑贫不笑娼,导致抄袭者横行无忌,创新者活不下去。但是,在现在的环境下,我建议 企业一定要坚信“创新为王”,奖励创新者,清算抄 袭者的时代到了。
        在内需不振的环境里,产品出货困难,即使成本上升,也要降价销售,企业必然苦不堪言。但创新 的企业摆脱了同质品竞争,守得住价格,即使成本有所增长,毛利空间依然还在。只有创新才有高溢价,才有高毛利,才耗得起,创新就是“护城河”。
        企业家们应该认识到,目前的商业世界里,已经没 有绝对放量的产业了,各个产 业里基本都是结构化调整的市场。换句话说,都是在一个“微增长”的产业 里做局部的加减法。减法做 在那种没有竞争力的“尾部企业”身上,加法做 在真正有竞争力的“头部企业”身上。什么是竞争力?必然还是创新能力。再说通俗一点,任何一个行业,都要做 成有高技术含量的生意,只有这 样才能最终被消费者或客户留下。
        3、释放“管理红利”,从“进攻为主,兼顾防守”,到“防守为主,兼顾进攻”
        除了技术创新,管理创 新也是一种创新,可能还更能立竿见影。过去,在大环 境比较好的前提下,企业可以“浪”一点,但现在 必须追逐人效和财效,企业需要有思路地“瘦身”。
        我以前说过,企业在 经营过程中应该守住两条底线:一是进攻的底线,就是规模;二是防守的底线,就是效能(人效、财效等)。以前,大多企业是“进攻为主,兼顾防守”,以“经营”来做规模,效能可以忽略不计。但是,在“过冬”环境里,企业需要转为“防守为主,兼顾进攻”,应该关注“管理”,效能是生死线,增长必须是“精实增长”,规模必须是“有效规模”,活下去才是当务之急。
        其实,经营和 管理不是二选一,而是一枚硬币的两面,从来就分不开。盲目经营,没有管理,涸泽而渔,未来堪忧;为了管理而管理,不顾经营,埋头赶路,迟早掉坑里。
        由于外部环境的挤压,企业必然攻守一体化,回归到管理的原点。而管理是永远的蓝海,有挖掘不尽的红利。小一点 的企业要导入正规化的管理,老老实实练童子功,过去“脚踩西瓜皮”的模式一定要摒弃。华为、海尔等 优秀企业的员工可以埋怨企业“管理过度”,但对大 多数企业的员工来说不能这么抱怨,要先会爬,再学飞。而对已 经具备一定体量的企业,转型平 台型组织是一条必由之路,只有这 样才能释放出组织和个人的潜能,抵御寒冬。
        4、直面“数据黑洞”,不是去干掉“马云”,而是来干掉“自己”
        互联网 时代已经走入下半场,产业互联是大势所趋。但问题在于,这种转 型一定是有阵痛的,而环境 维艰可能让企业无暇升级自我,转而优先保障生存。所以,最大的可能是,大企业才有转型空间,而它们 的转型极有可能形成赢者通吃的“黑洞”。
        需要明确的是,数据化转型都是以“平台化”为目的的。换言之,当你决 定走这类转型时,你就要有一颗“一统产业”的心。数据化 转型一定不是做一个小玩具,让你的 企业自己玩就好了。大企业 如果借助数据和算法上的优势,极有可能形成“黑洞”,吸入流量、资源,打造出 一个全新的商业生态。
        几年前,我至少 听到过几十个老板(大量都 是做垂直电商的)说自己要干掉马云,但现在他们已经明白,没到那个体量,没有那个基因,还是应该现实一点。其实,要做产业平台,从硬件铺设,到软件开发,都是巨量投入,甚至要 对抗一个产业链的传统逻辑,根本不 是小玩家可以涉足的。
        但是,小企业 也没必要闭关锁国,截断了 自己数字化转型的路。如果具备局部(硬件或软件)的核心竞争力,首选合作,与大企 业一起打造平台。如果没 有机会一起做平台,接受生态上帝的安排,进入平台,在生态里发挥特长,成为霸王龙,也是另一种精彩。我最怕的,是他们还想着要干掉“马云”,其实,他们更应该干掉“自己”,否则,他们会被赢者通吃的“黑洞”干掉。
        5、守望产业春天,过冬,需要“逆向而行”的智慧
        寒冬之中,洞见者总能逆势谋划、守望春天,通常,他们的 行动总是与市场逆向而行。这里也提出两个建议:
        一是聚 焦主业做产业整合。上面说要收缩非 相关多元化投资,但这里 要说的是有必要聚焦产业做投资。为什么这么说?因为在寒冬里,“头部企业”并没有 受到太多的冲击,它们反 而应该借助自己被放大的相对优势来“清场”。在“尾部企业”惨淡经营的同时,外部资本在被“钱荒”困扰无暇推高价格,因此并 购标的处于价格洼地,头部企 业作为产业投资者,在“冬天”很可能 会有不错的并购机会。
        基于并购,头部企 业可以快速扩大市占率,获得核心技术……这样形 成的上下游的产业协同,将进一 步巩固它们的市场地位。更重要的是,现在的商业世界,正处于 面向数字化转型的“奇点”,并购形成的产业整合,可能是 造好了走向未来的诺亚方舟。在这样的形势下,也要劝告“尾部企业”一定不要“博反弹(期待标的价格能回升)”,该出场就要出场,等久了,可能退 场的对价都没有。
        二是针对人才做“低位建仓”。过去,太多人 才分布在了泡沫行业里,泡沫行业由资本助推,有足够的“银弹”吸引他们,其薪酬 被推高到了不理性的位置,反而是 真正脚踏实地的企业得不到他们。现在,泡沫已经开始被刺破,流出到 市场的人才越来越多。而只要 经历过一次泡沫的人才,其收入 预期就会开始回归理性,会更注 重企业的长远未来。此时,正是优 秀企业进行人才低位建仓的机会,而拥有了人才,就拥有了未来。
        当我写下了上面的话,心情其实很复杂。
        一方面,我仿佛听到了2019年里不少企业的叹息,过往的根基不稳、依附大势、带病发展,终究会迎来审判日。另一方面,我又仿 佛听到了新生力量破土而出的声音,过往的工匠精神、执着创新、蓄势待发,终究会 等来属于自己的时代。
        大潮退去,很快会发现谁在裸泳,而市场 的规则会清理出这片沙滩。2019年,商业世 界的很多事情会尘埃落定。

本文转自《中外管理杂志》 穆胜  《2019严冬,是你的“审判日”还是“重生年”?我给企 业家的几个建议》

 

 

 
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