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陈春花:如何创造顾客价值

添加时间:2019-01-29

        无论外 部环境怎么变化,做经营 的人都必须牢记:真正影 响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标,也不是 发展战略和运营管理的流程,而是专注、集中焦 点于为顾客创造价值的力量。本文从 理论认知和实践操作层面告诉大家如何创造顾客价值。
        顾客是 企业得以存在的根本原因,企业所 有的努力是交由顾客做出评判的,因此与 顾客的关系成为唯一的也是最有效的价值判断标准。公司的战略、公司的管理流程、公司的关键活动、公司的 质量标准等公司所有活动是否以顾客作为出发点,是衡量 一个企业是否具有价值创造能力的关键标准,包括创 新也必须围绕着顾客价值展开,这既是 企业自身的定义决定的,也是现实经营的要求。
        1、企业的 一切从顾客价值开始
        就「顾客价值」本质而言,企业应当贴近顾客。作为企 业就应该去满足顾客的需求,但是我们感受到,很多企 业热衷于竞争游戏,而不是 围绕顾客需求展开日常工作。很多企业在过去的40年,都经历了巨大的变化:制造活 动实施了全面质量管理,供应活 动正努力向即时管理方向过渡;信息技 术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代,管理人 员的数量也在减少,等等。
        但是,我最为 惊讶的是在这一切努力的背后,对于顾 客所做的努力并没有太大的改变,具体地 说就是企业经营没有什么改变。
        为什么 许多中国企业却无法做到这一点?根本原 因是这些企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者,尤其是 高层管理者已经没有机会贴近顾客,失去了 真正了解顾客的途径。
        为了应对当下的挑战,并在未 来的时代扮演好应有的角色,今天的 企业需要表现出来一些新的特征,这一特 征就是更好地理解顾客的需求,更好地 提供真正的价值。
        早在1960年,西奥多·里维特 在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。里维特 认为许多大量生产的组织错误地采取了「产品导向」而不是「顾客导向」,为此他 写文章传达的关键信息之一就是,如果企 业从提供大量制造的产品的做法,转向满 足顾客的真正需求,那么企 业进入市场的方向就应该有重大的改变。
        正因为此,顾客时代的到来,需要企 业做出重大的改变,不能再 用以往的成功经验来面对这个全新的时代,更加不 能沿用企业原有的定位、旧有的习惯。企业需 要真正以顾客为导向做出全面的调整。
        那么什 么是顾客价值呢?「顾客价值」一直以 来都是研究的热点,很多人 都希望能够得到关于这个概念的清晰解释。我自己 也在努力想弄清楚如何描述这个概念,但是后 来的实践让我放弃了这种努力,因为我发现,这不是一个概念,而是一种战略思维,是一种准则;这个准 则和思维用另外一种方式来表述就是「以顾客为中心」。
        「以顾客为中心」的思维 方式涵盖着这样的思考:
        1.顾客的 需要和偏好是什么?
        2.何种方 式可以满足这种需要和偏好?
        3.最适合 这种方式的产品和服务是什么?
        4.提供这 些产品和服务投入的要素是什么?
        5.使用这 些投入要素的关键资产与核心能力是什么?
        因此一 个能够创造顾客价值的公司,应该是 基于现代价值链进行思考,一切从顾客开始,为顾客创造价值,由顾客 的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力,由技术 和服务的价值引导资源的投入,最后获 得公司的资产和核心能力,这样的 企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。
        2、用三组 会议明确顾客价值
        当我与 企业的管理者在一起的时候,我总是 建议他们可以去做一件事,在公司中开三组会议:
        第一组,和核心管理层开会,问我们 公司创造的顾客价值是什么?
        第二组,和做产 品研发的人开会,问他们,做产品研发时,你觉得 公司的顾客价值是什么?
        第三组,和销售人员开会,问他们 在做市场时怎么介绍我们公司创造的顾客价值?
        为什么要开这三组会?因为我 们在经营中比较容易犯的一个错误,就是整 个公司传递的顾客价值不一致。决策层 认为公司最核心的价值是这个,研发人 员在设计产品时对核心价值的理解是另外一个,转到销售人员,他们传 出去的核心价值又是完全不一样的。
        我做过 300 家企业的调研,得到的结论非常可怕。那个忙 活半天的顾客价值,在内部 传递都有非常大的偏差,更别提到消费端了。当这个偏差非常大时,内部的 损耗就会非常大,在经营 上就会出很大的问题。
        很多公 司都没有关于整个公司价值讨论的会议,几乎全 部开的是管理会议,而不是经营会,很多公 司开会讨论最多的是:
        1.预算有没有完成?
        2.完不完 成的原因是什么?
        3.下个月打算做什么?
        4.能不能 做到的原因是什么?
        5.下个月 再开会分析做不到的原因是什么?
        就这样一直开到 12 月。这其实就是损耗,对经营没有任何帮助。
        因此我 建议公司应该先开这三组关于顾客价值的会议,这三组 会议一年开一次就好。开这次 会要让全公司上下对于顾客价值的认知保持一致。如果对 顾客价值认知不保持一致,企业的 损耗就会非常厉害。然后每 个月开月度经营分析会,月度经 营分析会到底分析什么?我参与 过很多公司的月度会议,我都会 和他们讨论市场、顾客和创造的价值。
        3、打破企 业与顾客之间的边界
        企业需 要打破和顾客之间的界限,和顾客融合在一起。我常常 惊讶于新兴企业的快速成长,因为新 兴企业寻找到顾客生活的需求,并有能 力以最快捷的方式满足顾客的需求,让企业 自身和顾客的生活融合在一起,就有了生存的空间,并获得了快速的成长。
        在传统观念中,顾客是 企业提供产品的被动需求目标。顾客和 企业之间有如猎手和猎物的关系,而销售 人员就像是猎人。这样的 关系导致了企业不断地推出新的产品,销售人 员不断地寻找顾客,循环成 为一个恶性的闭环,让顾客 和企业站在了对立的立场上,企业无法持续生存,顾客也 厌倦了产品和企业。
        当顾客 可以全程参与价值链的所有环节的时候,顾客和 企业之间就形成了相互依存的关系,通过和 顾客之间的共同创造,企业可 以更充分地理解顾客及其趋势的变化,顾客能 够根据自己的观点和需求,来指导 企业为他们创造价值,从而达 成资源的合理有效利用。
        作为经 营的第一个基本元素,顾客价 值决定经营的价值,这就需 要经营者站在顾客的立场,运用顾客的思维方式,集中公司的能量,打破企 业与顾客之间的边界,与顾客互动,一起创造价值。

 

 

 

 
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