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思考这3个问题 让你远离公司倒闭

添加时间:2019-02-24

         一位创业6年CEO的经验:不要等公司倒闭,才思考这3个问题。
 

1.经验之谈:反思常识性错误


          之所以说是“常识性错误”,是因为 这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。
         1.不关注竞争对手
          牛逼的 公司都很喜欢这么说。亚马逊 的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关 注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”
          微信的创始人张小龙,最近在点评“子弹短信”APP的时候也说:“看了一眼截图,还不值 得我安装体验一下。我们将 来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是 因为我们不了解竞争对手。”听起来都特别有道理,对不对?我曾经 也是这么觉得的。因为我 们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年。那个时候,我也从 来不看竞争对手的游戏。
         直到有一天,我下了 一堆友商的产品体验了一下,才大吃一惊:原来友商的产品画面、玩法的进化程度,已经大 大超过了我的想象。于是我才明白:
        了解竞争对手,其实是 非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。
        用户喜欢什么、需要什么,他们不 一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是,他们一 定会用自己的钱和时间投票。如果某 个竞品的市场表现好,一定说 明了它在某些方面更符合用户的需要。
         关注和 了解竞争对手后,初级的方法是:照抄。而高级一点的方法是:洞察用 户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。
        贝索斯 没有告诉我们的是,其实他的公司有个“竞争情报组”(competitive intelligence)。
        在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜,可以搜 到亚马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作,就是在 其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。
        2.不想花 大力气招聘关键人才
        设想一下,公司要 开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新的负责人。如果你是CEO,你会从 已有的得力干将里提拔一个,还是从 市场上招聘一个有类似经验的人?
         过去几年,我大部 分时候都选择了前者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。但最后 的结果往往不尽人意。团队往 往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能最 终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常 常低估了做成的难度,而又高 估了学习的速度。举例来说,同样是拍电影,文艺片和商业片,爱情片和动作片,动画片和真人片,需要的导演、团队都 是完全不一样的。如果我 们忽视了其中的差异,非让拍 爱情片的去拍动作片,最后拍 出来的有可能是爱情动作片。
        3.不相信管理
        这点说起来特别可笑,但确实是真事。
        我曾经 在腾讯工作了近4年,但混的特别差。没有带过任何人,没有任何管理经验。在我离 职前一年的一次考评中,我甚至被打了“C”,几乎是劝退的意思。我创业 之初的几个重要伙伴,也都是来自腾讯。但是因 为我在腾讯的资历比较浅,所以我找来的人,也都没什么管理经验。如果他 们当时就知道我被打了C,估计都 不会跟我一起创业。
        但是好死不死,创业的 第一个项目居然做成了。一堆没 有任何管理经验的人,也能做成事,这让我 更相信了一件事:管理不重要。
        一个认 为管理不重要的人,会把公 司做成什么样子呢?答案就是一团糟。
        1)我会对 所有我看不爽的事情,甚至各 种执行细节指手画脚,美其名曰“扁平化”管理。
        公司人少的时候,问题还不严重。可公司 上了几百人的时候,问题立刻出来了:因为我 什么事情都可能管,所以很 多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。
        更严重的是,时间久了,大家都 不把事情当自己的事,只把事情当成是“老板的事情”。
        现在,我对扁 平化有了更深的理解:可以向 所有人了解情况,但是只 跟少数人讨论决策。
        2)选择关 键岗位负责人时,我不看重管理经验,只看重专业能力。
         结果就 是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但是团 队的整体产出完全不行。
         带团队,真的是需要经验的。专业能力,和带团队能力,是两种 关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,而后者 需要对人的理解,完全不是一回事。
         3)我拒绝 在公司搞绩效考评和职级评估。
        前面说了,因为我 自己就是绩效考评的受害者,所以我 不想在自己的公司里搞这套。但是后 来同事们不干了:他们需 要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。所以2017年,公司到了300人的时候,我才在 同事们的压力下,把绩效考评补上。
         终于有一天我明白了,如果我 觉得自己的管理理念很先进、很时尚,那一定是错觉。那只是 因为公司小而已。如果公司人数多了,就应该 老老实实学习大公司的做法。
         管理是 一门很复杂的科学,没有足 够经验时就想搞创新,太难了。


2.经验之谈:反思高级错误


        错误既然有低级,那就应该有高级。接下来 就写写高级错误。
        所谓高级错误,就是这 些错误背后的道理并非显而易见。有些我 今天认为错误的事情,还在被 国内一些商学院被作为正面案例。
        1.用KPI驱动业务
         KPI(Key Performance Indicator),简单来说,就是把薪酬、奖金跟 一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等等。
         这是一 种相当流行的做法。我在腾 讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图,图上是 马化腾瞪着眼睛看着你,下面写着一行字:“KPI完成了吗?”
         用KPI来驱动 业务会带来什么问题呢?可能带来2个问题。 
         1)短视
         2016年,我非常 希望公司的海外业务能快速增长。有一次,我把产 品和市场团队的负责人叫到一起开会,讨论怎 样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。也许是 那天我情绪上来了,也许是 受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响,我要求 团队必须达成目标。并且,为了增强团队的动力,我承诺 了一笔数额不菲的奖金。
结果你猜怎么样?团队果然达成了30%的增长目标。但同时,也带来 了另外一个后果:产品数 据在接下来的几个月里显著下滑。
           等我仔细回顾时,才发现为了达成目标、获得奖金,团队对 产品做了非常短视的改动:把一些 商品做了大幅的打折,并且把 一些过去非常稀缺、从不售卖的商品,以很低 的价格卖出去了。
         于是我才明白:制定短期目标,并且让 目标跟奖金强挂钩,就是在 逼团队变得短视。
         一个季度太短,那一年够长吗?有时候也不够。有些投 资人会要求被投公司对赌利润,这也会 让公司变得短视。
          亚马逊和Google在近两 年的公开文件中显示,他们都 不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。但是苹果的CEO库克的薪酬,却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在,相信应 该不会是这样的。
         2)动作变形
        如果医 院有一个很强的KPI是降低死亡率,会导致什么结果?会导致 医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然,这与医 院救死扶伤的初衷相违背。
        大部分 理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是,理发师 一定会一边剪头发,一边喋 喋不休地劝你办卡。
        我国很多的法院,以“调解率”作为法 官的重要考核指标。法官的基本职责,从公正审判,变成了调解矛盾,类似居 委会大妈的角色。
         所以,即使是 看起来很好的初衷,在KPI的强指引下,也会导致动作变形。
        综上所述,KPI是一无是处吗?也不是。如果要 完成的目标非常清晰,且完全 知道该怎么做的情况下,是可以用KPI的。
        我有个 在招商银行工作的朋友,KPI有20多个,甚至还有“级差地租系数”这样非 人类能理解的指标。如果KPI能定成这样,也许是有效的。

        2.以差异化、创新为目标
        2014年~2016年间,我在公司成立了一个名为“孵化中心”的部门,专门做 各种新项目的预研工作。这些新项目,都有一 个明确的立项标准:一定要创新,一定要差异化,否则不做。
         我为什 么会把创新看得这么重呢?一方面,我把过 去的成功归因到创新上。另一方面,我也在 中欧商学院听到了一种非常吸引人的理论:与其更好,不如不同。
          把创新看得重,以创新为目标,对吗?错了,且这是 一个新手非常容易犯的错。
          做公司,本质就 是要做出符合他人需要的产品和服务。他人就是一切。而“创新”,是一个 从自己的主观视角出发的描述。他人需要的,其实不是创新。他人需要的,就是“更好”。
         我去现 场看过几次锤子手机的发布会。每次看完,我都会 为罗永浩捏一把汗。因为锤子手机在“创新”上投入的实在太多,而在“更好”上投入的却又太少。
         作为一 个每天被使用六七个小时的随身设备,用户需要的不是“无限屏”,“TNT大屏操作系统”这样不太实用的创新。用户需要的,就是更好的屏幕、更高清的摄像头,更流畅的系统。
         创新并不代表更好。现有的 产品之所以流行,说明本身就不是很差。一个创新的,但不比 现有产品更好的东西,其实是非常糟糕的。这也是为什么,我们公司“孵化中心”曾经做出来的产品,虽然是创新的,但大部分都非常失败。
        为什么 说这是一个新手容易犯的错呢?因为新 手很容易以自我为中心。或者说,大部分 正常人都是以自我为中心。“我创新,所以我牛逼。你们不喜欢,只是因 为你们品味太差。” 这是每 一个创新者的内心独白。
         翻看我 年初写的公众号,现在有 些已经看不下去了:因为确 实有些文章写的太自我、太矫情了,完全没 考虑读者的接受度。站在用户视角来思考,需要经过长期的训练。甚至同样的人,换一个领域,这种训 练都还要再来一遍。
          那么“差异化”这个词对不对呢?只有一 种差异化是对的:用户定位的差异化。
           比如别 人的手机是卖给年轻人的,我的手 机是专门卖给老年人的,所以把 字体设计得特别大,这是对的。或者我 的手机是专门卖给非洲人的,针对黑 人做了面部识别和美颜,这也是对的。除此之外,所有刻 意地追求差异化都是错的。
         与其差异化,不如更好。这是一 个非常痛的领悟。

 

3.经验之谈:关于人的领悟
 

        1.CEO最常犯的错误,就是高估自己
         为什么CEO会常常高估自己呢?有两个原因:
         1)身边的 真正的批评声音少
         人都喜欢表扬,不喜欢批评,这是本性。而且,我们大 部分时候根本分不清:当别人在说“yes”的时候,到底是思考后的认同,还只是在迎合、拍马屁。如果不是特别注意,时间一久,CEO身边就 会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一 个人发现自己说什么都对,那很快就会飘起来,开始高估自己。
          2) CEO的正确 判断力常常是通过信息优势获得的,而大部 分人没有意识到这一点。
          前几天 在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿 里巴巴之所以能很快速成长,其中一 个很重要的原因是:马云很 早就不再骑马打仗,而是在 全球范围内进行高段位的交流。可以想象,如果每 天跟你聊天的都是各国元首,一流经济学家,全球最成功公司的CEO,那你一 定会变得很厉害。
          当然,大部分 人做不到马云那样。但是即便如此,CEO可获得 信息的来源质量也是公司里最高的。所以,当CEO做出高 质量决策的时候,很容易 产生自己比其他人聪明的幻觉。
           我是怎 么意识到自己有这个幻觉的呢?是通过 打游戏认识到的。
          炉石传说、守望先锋、吃鸡,都是公平竞技的游戏。这些游戏一出,我也跟 着同事们一起玩。我本来 觉得自己很聪明,一定能玩得比别人好。
          但我很快发现:其实我 只是中等水平而已。在信息 完全公平的情况下,我根本 做不到比别人好。而且很 多同事能够做出来的复杂操作,我根本做不出来。
           认识到 自己并不是最牛逼、最聪明的,是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。
          2.开展新业务,应该优先找人,而不是 优先想解决方案
          这里的“找人”并不是 找一般的专业人员,而是要 找真正有全局视角的领导者。
         开展新业务的时候,我们最常犯的错误,就是以为自己很懂,以为新 业务看起来没什么难的,然后找来一些工程师,或者找 来一些二三流业务负责人就开始指挥。
         之所以会犯这种错误,归根结 底还是因为觉得自己比别人聪明,对自己 不熟悉的行业缺少敬畏心,觉得自 己想到了别人没想到的破局点。 
        前两天 我看到美团开始也做游戏了。招聘网 站上放出了一些“游戏策划”,“游戏开发工程师”的职位,但是没有看到“游戏制作人”或者“游戏业务负责人”这样的高级职位。面对媒体的好奇,美团的王慧文回应说:“我就试试,别多想。” 
        当然我相信,以王兴、王慧文 的厉害和成熟程度,是绝对不可能犯这种“以为自己比别人聪明”的错的。
        3.不应该 过分依赖人的学习能力
        有一次,我跟一 个知名创业公司的CEO聊天。他说了 一句非常震惊我,且绝对 不会在公开场合说的话:“我们公 司在创立之初就定下一条规则,就是不培养人。”
        后来我 才理解了他的话。不培养人,其实就是倒逼自己,找到与 业务最匹配的人。这个做 法对员工来说未必好,但对公 司来说却是短期内性价比最高的方案。
        这个CEO的做法有些极端,与我曾 经的做法刚好相反。我曾经以为,人可以 在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我 投入很大精力在培训上,而对招 聘的投入明显不足。
        这两种做法,哪种更好?短期来看,显然是 招聘到对的人成本更低。因为培养一个人,存在巨大的不确定性,且有着最贵的成本:时间。
        但从长期来看,员工的 能力发展对公司的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法,过三个 月也许就没用了。一个没 有学习能力的团队会很快被淘汰。
        现在的 我同样重视培训,重视学习。但是我 也深刻地意识到:学习能力,是一种锦上添花。业务的展开,不能依 赖人的学习能力。
        4.人不需要是全面、完美的
        最懂业务、懂技术的人,常常不 懂得怎么带好团队。逻辑思 考能力很强的人,对他人 的感知力常常很差。一个人 的优点和缺点常常是一体的,就好像 是硬币的正反面。
        但成为 一个好的业务负责人,常常既 需要对业务深刻的理解,又需要强大的领导力。既需要 丝丝入扣的逻辑思考,也需要 无微不至的用户感知。这样的人有吗?有,但太少了。
        这个时候,就需要 身边有其他的人来帮他补足。比如,业务能 力很强的负责人,常常需 要搭配一个管理、规划能力很强的副手。
        当然,如果有 些短板能自己补上,那就更好。但这种改变,往往需 要更多的耐心和时间。
        我有个朋友,曾经在 工作沟通中很不注意他人的感受,导致很 难跟他人展开配合。但是她后来成了人妻,又生了小孩,渐渐变得温柔多了。
        最近我和几个好朋友,也是其他公司的CEO,进行了 年底相互批评的活动。我的朋 友犀利地指出了我的两个缺点:爱装逼,以及容易满足。
        有朋友能说真话批评,是一件非常幸运的事。因为缺 点只有被指出来,才有被改正的机会。

 

 

 
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